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电脑、鞋子和衣服的生产会是一样的吗? 李宁公司副总裁兼首席供应链官邓表示,他们的情况相似。邓在戴尔负责供应链管理长达14年。现在,他正试图用it行业的知识改造李宁,推动其零售转型,实现供应链的集约化、快速化和柔性化。 在过去的两年里,国内体育用品行业背负着沉重的库存负担。症结之一在于粗放的批发销售模式。邓将传统的经营经验描述为:提前18个月计划好未来要销售的款式,召开订单会议获取订单,组织生产实现订单交付。“业务完成后,销售业绩将直接向香港证券交易所报告”。产品同质化程度高、成本低对市场影响大,即渠道中大量商品积压,库存高,只能打折处理。 类似于体育用品行业的广泛商业模式,这在当今的信息技术行业是不可想象的。“it行业的成本很高,原材料的价格很高,而且更新换代非常快。当技术过时时,没有人愿意打折出售。你得花钱请公司帮忙,否则国家会调查环境污染的。”在邓看来,高速迭代it产业已经成型十多年了,李宁可以从中借鉴。 那么,如何准确捕捉市场需求和销售消息,实现供应链的快速响应呢? 作为第一家完全转型的公司,李宁公司于2012年底开始告别传统的订单会议形式,采用“指令性订单会议+快速补货+快速响应”的零售模式,有效提升经销商的订单指导和商品安排。李宁在保留原有订购模式的基础上,升级了企业规划系统和市场数据分析系统,并在此基础上推出了快速响应产品线和最佳sku组合产品。 以“快速响应”产品为例,只需2-4个月即可将正常周期中可能上市的产品的测试期和实际上市期相加。“我们只提前做了少量的分销,两周左右测试市场反应,随时随地监控销售,一旦产品销售好了,就迅速组织大规模分销的生产。如果销售不佳,订单生产将减少甚至暂停。”据邓介绍,在鞋和服装的制造成本中,原材料和制造成本分别占70%和30%。“至少30%的人工成本不会白费,而原材料更有利于维持价值。” 变革计划实施以来,李宁推出了多种快速反应产品,如“实战一代”篮球鞋、郑融92休闲鞋、传奇84硫化鞋等。2013年,“快速反应”产品线的销售额预计将占营业收入的10%。邓洪兵亲自预测,2014年这一比例将增加到20%以上。“这种商业模式很难赔钱。由于市场反应,风险很小,产品的销售率很高。” 然而,精细化的运营模式无疑对数据收集、数据分析和内部合作提出了更高的要求。因此,李宁花费了大量的资源和精力来搭建供应链的基础平台。基础数据的收集在理论上并不复杂。一般来说,每个销售终端都配有pos机,pos机与总部相连,实现数据聚合。然而,实施过程非常琐碎,特别是当店铺深入到三、四线城市甚至城镇时,有些经销商可能是夫妻店,要动员他们花四五千元安装pos机并不容易。李宁鼓励经销商通过激励机制和门店展示等多种方式上报数据。李宁终端店pos机覆盖率达到85%左右。 之后的实时销售数据(包括类别、款式、颜色等。)进行总结,需要进行数据分析。早在今年年初,李宁就开始以外包的形式进行数据分析,并对业务流程进行了探索和固化。现在,由几十人组成的数据分析团队已经在李宁(荆门)物流园区成立。在分析不同地区的市场数据后,可以推荐该地区的经销商订购最佳的sku组合产品。 供应链的新运作模式也在推动铸造厂的转型。湖北动感体育用品有限公司是李宁服装的供应商。据黄永振董事长介绍:“过去我们跟李开过口,订单是1万件。目前正朝着小批量、多频率、短交货期的方向发展。单批订单最多可生产500件。”为了提高响应速度,动能体育今年专门成立了一个“细胞生产”车间,随时等待额外订单,最早可在七天内发货,并能及时补充一些热钱的供应。 据邓介绍,2014年上半年前,李宁将围绕改善需求预测、产品组合、供应商协作和门店运营等方面,构建完整的it系统,实现it平台的全方位打造,并进一步协调销售和供应链。所有这些工作将使内部数据的收集和传输更加及时和准确。以商店经营为例,它包括配送货物、补充货物、调整货物、配送货物、退货和换货。这项工作很复杂,传统商店店员的流失率也很高。如果没有IT系统来管理它,它只会全方位掌握终端销售情况,最终会影响供应链的效率。 “一旦it信息系统建成,李宁的供应链将会重生,这将有助于公司在短时间内重返巅峰。”邓对将it行业经验复制到体育用品行业的前景充满信心。

李宁:像戴尔一样管理供应链

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