“从不做莫名其妙的投资”

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gdp增速7.6%——刚出炉的2013年中国经济“半年报”显示中国经济下滑已经减弱，但下半年中国经济会如何调整？这牵动着无数投资中国的跨国企业的神经。

出人意料的是，在低迷的经济环境下，3m中国有限公司公布的二季报数据显示：今年二季度公司成长接近3%，超过全球工业增加值接近一倍。近日，3m还宣布了未来三年增长计划：预计到2015年，大中华区销售总额有望从2012年的32亿美元增长至45亿美元以上，三年平均增幅在11%左右。

在租金、人力成本上涨的压力之下，不少外资企业纷纷表示将缩减在华业务，但3m为何“高调”扩张？他们有何独特的财技？为此，《中国经营报》记者专访了1992年就加入3m，并担任3m公司20多年首席财务官的胡奋，他表示：“3m将继续保持区域化经营，本土研发本土推广，未来还将到西部设厂。”

沿着中国经济发展方向进行创新

《中国经营报》：在当下中国的经济环境下，你认为中国经济将给哪些产业带来机会？

胡奋：从中国整个经济形势上来看，出口会相对紧缩，扩内需是首要任务。因此公司需要考虑的是目标客户群已经发生了变化，从出口目的地欧盟、日本等国转移到了发展中国家，国内经济的发展和经济板块移动将使公司把更多的目光放到国内需求，特别是内陆地区的发展上。

从3m的业务本身来讲，公司现在要定位民生方面的产品：比如说有关人身安全的空气净化器、口罩、防护服；还有与汽车安全、安保系统相关的产品；未来国家反恐需要的防控设备等等。

《中国经营报》：在整体经济环境趋紧的情况下，公司的二季报表现很抢眼，3m是如何做到稳定增长的？过往的69000个新发明，是基于何种产品研发机制和退出机制的？

胡奋：自从1984年进入中国以来，3m中国的营收额从不到2000万美元增长到如今的30亿美元，靠的就是沿着中国经济发展方向的轨迹进行创新的特质。比如说：在上世纪90年代，中国基础设施建设兴起，对于修路造桥、架高压线、修公路的需求旺盛，所以3m在那个时候选择研发适应中国市场的高压线绝缘材料，当时这个产品的市场份额达到70%。到了90年代末，中国出口增速，很多企业为国际大型手机厂商进行代工，公司就为出口商研发出了很多产品：比如手机里的增光膜以及手机内部零件的黏结材料等。

到了2000年之后，老百姓消费的电视机、电冰箱等都与3m的产品息息相关。到今天，公司慢慢将视线转向高科技应用产品、新能源产品。

在产品的淘汰方面，公司没有硬性标准，只有软标准。作为制造型企业，我们要求公司每年销售额的35%是出自近5年的研发成果。3m很多产品不会自动淘汰，很多基业常青的产品在美国一直存在。不过，如果某个产品市场前景堪忧，我会要求相关部门制定推出市场策略和时间表。

研发不以烧钱为荣 从不做莫名其妙的投资

《中国经营报》：众所周知，创新是一个“烧钱”游戏。你认为cfo就应该擅长“花钱”，那么3m在研发成本投入和利润产出上，会如何进行平衡和控制？

胡奋：确实，以研发为主导的企业会面临成本投入和利润产出的平衡问题。但是公司坚持在研发激励的主导政策上不能量化。因为没有人可以确定一定时期内研发的100个产品到底有3个还是5个，甚至是30个可以投入市场。不过可以确定的一点是，在3m研发部门不会以烧掉公司收入的5%为荣，因为公司的研发部门就像销售部门，都有很好的激励机制。公司鼓励能者多赚钱，而且3m规定，每年约有35%的收入要来自于近5年新研发的产品，这就迫使研发部门不断进行创新。

《中国经营报》：作为首席财务官，你如何利用战略财务管理支持企业创新？在创新和提高资金回报率方面有何财务安排？

胡奋：作为财务官，我衡量是否继续“烧钱”的标准是研发小组的研发质量和团队状态是否合格。归根到底就在于对研发工作的了解程度，我不会每天想怎么去制定硬性的政策去限制研发部门。

企业创新最核心的不一定是技术，其他诸如创新理念、员工积极性、公司文化、财务管理都会在不同程度上促进企业的创新。如今财务管理已经从量的分析转化成价值的分析，这其实也是一种创新。现在财务必须参与公司战略制定，如果财务不参与公司的长期规划，对市场又不了解，这个财务在公司发展的过程中战略价值就不够。

《中国经营报》：目前中国各种成本都在上升，从财务上，3m如何应对？

胡奋：对于成本，我们要客观动态地衡量价值链当中的投入产出。换言之，分析产品的价格可能更具有显著意义，产品的价格和市场的贴切度有多大？这就是对现在财务的挑战。所以，从战略实施到执行的过程中，财务对各个方面都要有价值的反映，要提高与市场的契合度。另外，财务是唯一一个把战略分配到实施具体计划的部门，所以在业务预测或者财务预测里面，这个从战略到执行的过程是非常关键的。

《中国经营报》：往往投资人不喜欢太稳健，很多人期待看到快速扩张带来的账面繁荣和资金回报。在投资并购方面，你有什么原则？

胡奋：很多人都认为稳健和创新是矛盾体，其实这两者是非常好的结合体。很多人说3m在中国盘子这么大，收购一些快速成长的公司不行吗？我很肯定：“可以，但我们只做自己在行的。”

这么多年，3m从来不做莫名其妙的投资，公司的投资只与扩大生产、收购更新的技术有关。3m绝对不会收购和公司业务无关、技术平台不链接或不可以合理延伸的企业。有人说无论收购什么企业，你们可以给他们提供管理经验和人才，或者运作两年后就卖掉，只要有钱赚就行。但这不是公司的核心价值，公司的核心价值是技术、是产品的经验。

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国内生产总值增长率为7.6%——新发布的2013年中国经济“半年报”显示，中国经济下滑势头减弱，但下半年中国经济将如何调整？这影响了无数在中国投资的跨国公司的神经。 出人意料的是，在低迷的经济环境下，3m中国有限公司发布的第二季度报告数据显示，该公司今年第二季度增长了近3%，几乎是全球工业增加值的两倍。最近，3m公司也宣布了未来三年的增长计划:预计到2015年，大中华区的总销售额将从2012年的32亿美元增长到45亿美元以上，三年平均增长率约为11%。 在租金和劳动力成本上涨的压力下，许多外资企业都表示将减少在中国的业务，但3m为什么要“高调”扩张呢？他们独特的金融技能是什么？为此，《中国商报》记者采访了胡芬，他于1992年加入3m公司，并担任3m公司首席财务官超过20年。他表示:“3m将继续保持地区运营、本地R&D和本地推广，并在未来在西方设立工厂。” 沿着中国经济发展的方向创新 中国商报:在中国目前的经济环境下，你认为中国经济会给哪些行业带来机遇？ 胡芬:从中国整体经济形势来看，出口将相对吃紧，扩大内需是重中之重。因此，公司需要考虑目标客户群已经发生了变化，从出口目的地如欧盟和日本到发展中国家。国内经济的发展和经济部门的变动将使公司更加关注国内需求，尤其是内陆地区的发展。[/h/还有与汽车安全和安保系统相关的产品；未来的国家反恐需要防控设备等等。 中国商报:随着整体经济环境的收紧，公司第二季度的业绩非常抢眼。3m是如何实现稳定增长的？过去的69000项新发明是什么样的产品研发机制和退出机制？ 胡芬:自1984年进入中国以来，300万中国的收入已经从不到2000万美元增加到今天的30亿美元，这是依靠中国经济发展轨迹上的创新特征。例如，20世纪90年代，随着中国基础设施建设的兴起，道路桥梁建设、高压线架设和道路维修的需求旺盛，3m公司选择开发适合当时中国市场的高压线绝缘材料，当时该产品的市场份额达到70%。到20世纪90年代末，中国的出口增长迅速，许多企业都在为大型国际手机制造商做贴牌生产，该公司为出口商开发了许多产品，如手机增光膜和手机内部部件的粘合材料。 2000年后，普通人消费的电视和冰箱与3m产品密切相关。如今，该公司已慢慢将注意力转向高科技应用产品和新能源产品。 在产品淘汰方面，公司没有硬性标准，只有软性标准。作为制造企业，我们要求公司35%的年销售额来自近5年的研发成果。3m公司的许多产品不会自动被淘汰，许多具有常青基金会的产品在美国一直存在。不过，如果某个产品的市场前景令人担忧，我会要求有关部门制订营销策略和时间表。 R&D不以烧钱为荣，也从不进行令人费解的投资 中国商业新闻:众所周知，创新是烧钱的游戏。你认为首席财务官应该善于花钱，那么3m如何平衡和控制R&D的成本投入和利润产出呢？ 胡芬:事实上，面向R&D的企业将面临成本投入和利润产出之间的平衡。然而，该公司坚持认为，R&D激励的主导政策无法量化。因为没有人能确定在某个时期开发的100种产品中有3种、5种甚至30种能投放市场。然而，有一点是肯定的:3m公司的R&D部门不会以消耗公司5%的收入为荣，因为公司的R&D部门就像销售部门一样，有着良好的激励机制。该公司鼓励那些有能力赚更多钱的人，3m公司规定，近五年来大约35%的年收入应该来自新开发的产品，这迫使R&D部门不断创新。 中国商业新闻:作为首席财务官，你如何运用战略财务管理来支持企业创新？创新和提高资本回报率的财务安排是什么？ 胡芬:作为一名财务主管，我衡量是否继续“烧钱”的标准是R&D团队的R&D素质和团队地位是否合格。归根结底，这在于对R&D作品的理解。我每天都不考虑如何制定严格的政策来限制R&D的部门。 企业创新的核心不一定是技术，但其他创新理念、员工积极性、企业文化和财务管理都会在不同程度上推动企业创新。如今，财务管理已经从定量分析转向价值分析，这实际上是一种创新。现在财务必须参与公司的战略制定。如果财务不参与公司的长期规划，不了解市场，财务在公司发展过程中的战略价值就会不足。 中国商业新闻:目前，中国的各种成本都在上升。3m在财务上如何应对？胡芬:至于成本，我们应该客观地、动态地衡量价值链中的投入和产出。换句话说，分析产品的价格可能更有意义。产品价格与市场的相关性如何？这就是现在的金融挑战。因此，从战略的实施到实施的过程中，财务应该体现各方面的价值，提高与市场的契合度。此外，财务是唯一一个分配战略来实施具体计划的部门，因此在业务预测或财务预测中，从战略到实施的过程非常关键。 中国商业新闻:投资者通常不喜欢过于稳定，许多人希望看到快速扩张带来的账面繁荣和资本回报。你投资并购的原则是什么？ 胡芬:许多人认为稳定和创新是矛盾的，但事实上它们是非常好的组合。很多人说3m在中国有这么大的市场，难道它不能收购一些快速增长的公司吗？我确信:“是的，但是我们只做我们擅长的事情。” 多年来，3m从未做过任何令人费解的投资，该公司的投资只与扩大生产和获取新技术有关。3m永远不会收购一家与公司业务无关、技术平台没有关联或无法合理扩展的企业。有人说，不管你买什么企业，只要你赚钱，你都可以给他们提供管理经验和人才，或者经营两年后卖掉他们。但这不是公司的核心价值。公司的核心价值是技术和产品经验。 img _ 0555 . jpg img _ 0574 . jpg

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