金建：现在是海外发展的好时机

本篇文章4084字，读完约10分钟

目前，中国企业面临两块蛋糕，一是内需，二是外需。哪一个更容易吃？在第五届成长型企业发展高峰论坛上，德勤会计师事务所中国合伙人金健为有意海外发展的中小企业提供了建议。

中小企业不需要动员就能走出去

《赢周刊》:中国企业海外投资的现状如何？

金健:2012年前9个月，参与海外并购的中小企业总数占62.2%。它所占的比例很高，但与国有企业相比并不是最大的比例。然而，从企业总数来看，中小企业的数量多于国有企业。中小企业走出去的第一个目标是扩大海外市场的基本需求。因此，中国的民营企业，尤其是中小企业，有一种自然的出国本能。他们不需要动员和指导，他们觉得有机会就可以出去。

2002年，私营企业的出口仅占532亿美元，但2011年达到7726.6亿美元，是10倍以上。从这个角度看，500强民营企业中有150家进行了海外直接投资，占三分之一。中国的民营企业或中小企业走出去发展，这已经成为改革开放的标志。根据一项调查，中小企业走向国际化有很多因素，包括获取市场信息、技术、管理技能和品牌推广。因此，当中小企业走出去的时候，只要有这种需求，毫无疑问，他们会在不被别人调动的情况下找到最好的投资机会。

《赢周刊》:现在对中小企业来说有没有最好的投资机会？

金健:现在有一个好机会。中国新一届领导人是务实的，尤其是在南巡广东之后，重点发展民生。因此，中央政府明确表示，无论是国有企业还是中小企业，只要符合国际规则，都将是绿灯。中央政府开始采取政策，全力支持和鼓励中小企业(包括民营企业)走向世界，特别是中小企业海外上市，这已经成为一个新的浪潮。香港证券交易所刚刚完成一份研究报告，预计2013年将有近1500家企业在中国上市，其中包括1500家民营企业和中小企业。中小企业在海外发展时看到了一个很好的机会。

《赢周刊》:中小企业走出去面临哪些问题？

金健:中小企业走出去不容易，风险很大。尤其是近年来，中小企业在走出去的时候面临着很多困惑。首先是高成本。中小企业往往不知道对方的背景信息，他们的信息也不全面。尤其是，他们不聘请专业的咨询机构，如律师、会计师和评估师，他们依靠自己寻找商业伙伴，这往往成本很高。为什么？它缺乏前期的研究、认证和预测，所以很多企业在这方面走了一些弯路。第二，人才短缺。中小企业靠努力工作开始了自己的生活，那些了解国际经济、政策和法律的人很难一下子掌握。因此，中小企业在走出去的时候，面临着人才储备和运作的巨大困惑。解决办法是雇佣专业的咨询机构。

中小企业出海

《赢周刊》:那么，中小企业应该走什么样的道路才能成功走出国门？

金健:中小企业走向国际化，有不同的行业需要考虑。你应该专注于哪一个是你的第一选择，而不是当你出去的时候很难考虑所有的事情。例如，我在寻找国际商务人才，我在寻找品牌，尤其是在江苏和浙江省。许多私营企业去欧洲，他们想要品牌。目前，收购企业正在使用本企业的品牌供我使用；三是促进自身管理的国际化和生产的专业化；另外，我需要一个有竞争力的联盟。我的产品是在国外开发的，这需要在国外有很大的连续性。我出去的时候想要一切。这非常困难。你必须有一个清晰的概念。

其次，中小企业应该善于利用“外部大脑”。广东一家著名企业出国收购，获得了成功。所有帮助他们的人都是国际知名的专业机构。这些“外部大脑”可以帮助你护送，你应该愿意花这笔钱。从这个角度来看，我们必须首先考虑人才。要走出去，你必须以人才为主要目标。

第二是高品牌。高品牌是许多企业梦寐以求的，即高端品牌。当你出去的时候，你是一个现成的品牌，已经被别人收购了几百年，你依靠并购。目前，中国人在世界上有一个不好的印象，那就是中国人喜欢抄袭，这是中国工业化的唯一途径。要改变这种不良印象，我们必须大胆走出去，收购品牌企业。

第三是管理的国际化。中国产品之所以总是涨不起来，价格很低，甚至占主导地位的产品都没有定价权。例如，中国的太阳能产品，如中国的其他一些高端高科技产品，没有定价权；尤其是有色金属，中国是最大的购买者，煤炭和铁矿石是最大的购买者，但是(中国)没有定价权。为什么？也就是说，整个管理还没有国际化，所以很多中国企业在走出去的时候都要争这口气。从这个角度来看，国际化是我们的必然要求。

第四是企业专业化。这个问题已经讨论了很多年，但是我们的专业化程度与世界相比还是比较落后的。原因是我国的中小企业都是白手起家，以家庭为基础，低成本的劳动力增长，在国际化和专业化方面发展相对缓慢。因此，如果你想变得更强更大，你必须抛开你现有的企业。

也有产业集群，这是我们现在要解决的问题。做大做强不仅要靠企业自身，还要靠市场环境和上下游产业链形成做大做强的环境。成为产业集群就是要在上下游之间形成一个完整的支撑体系。

此外，如何在竞争合作中建立战略联盟。中国企业在孤军奋战，许多产品实际上很有竞争力，有很大的市场价值，因为产品太多了。朱镕基表示，在中国加工生产的耐克品牌运动鞋，加工成本仅为20美元，但20美元的实际生产成本为8美元，利润正在下降，而且每年都在下降。这些供应商，这些买家，只是看到你不生产，我寻找其他的家，导致便宜和良好的中国产品。在市场经济中，价廉物美对企业生产者来说是最没有价值的。我们要求高质量和高质量。如今，许多高端技术产品必须有战略联盟。要维持这个市场，当然不是完全垄断，但这个联盟对中小企业来说是一个非常重要的问题。

六大海外投资风险

《赢周刊》:中国企业走向全球的主要风险是什么？

金健:首先，中国企业非常重视产品的人工成本，中国出口产品以低成本取胜。外国产品之所以来中国受欢迎，是因为它们品牌高、投资高、R&D高，这是一个很大的反差。意大利的中国鞋店发生了火灾，因为中国鞋太便宜了。因此，R&D和品牌的投入成本是我国中小企业的重中之重。我们必须考虑如何尽快提升其战略地位，我们需要从这个角度考虑发展其弱点。对外国企业来说，最有价值的是品牌和研发。最近，许多(中国)民营企业开始走出去，并成功收购了几个著名的(海外)奢侈品牌。中国企业也可以走这条路。

外出最重要的风险是财务预测。许多企业对财务预测不够重视，必须在走出去之前做好尽职调查。它要求您对所有收购目标、财务盈利能力，甚至财务人员的素质和背景进行背景调查。因为这家企业将来会被你收购，如何控制它，以及它的财务数据是否真实取决于你的调查。我们还需要对这个企业可能的盈亏做出更准确的判断，这就是所谓的利润预测。中国一家著名的航运公司收购了希腊一个非常有名的港口。所有的财务数据都已经看到了，但其未来的潜在因素——工会还没有看到。工会非常强大，他们可以控制整个企业的发展。然而，在做财务分析时，那些做预测的人忽略了这些人。最后，工会联合起来举行罢工，但是你不能把中国工人转移到那里，因为那里的法律不允许雇佣中国工人，这使它进退两难。这个教训很深刻。

第三是政治风险。企业在走出去的时候，必须对当地的政治经济环境有很好的了解。一定要请当地的金融、经济、包括法律、包括公关公司的人员为你“扫地”。所谓的民族国家非常喜欢这一套，这叫做公共关系。有时我们会遇到这样的情况，政治风险会阻碍你的收购。我们很多中小企业在欧美的并购都比较成功，这比国有企业要好。为什么？这也是一个政治因素。他们认为中小企业没有那么危险。

法律风险是我们海外并购的关键因素。许多企业走出去思考一切。这个计划很好，就是对法律和地方法规的研究跟不上。特别是，制定法律的立法者之间的互动是不够的，它会改变惩罚你的伎俩。虽然你现在读得不错，但当你提出申请时，议会通过了一项新法案，再次卡住了你。这是法律风险。

此外，我们应该考虑整合的风险。整合也是一个很大的问题，不是说当你买下一个企业并签下一份合同时你会非常高兴。中国人总是半瓶水。事实上，许多真正的合并(细节)还没有开始，但最终的决定是看交付日期，你是否有手中的东西，你是否有品牌和专利。我们必须考虑这个风险。有时，如果你签了合同，即使你掌握了它的资产，整合也不会起作用，这将导致分裂、内部混乱和重大管理问题。这个教训很深刻。

第六是持续融资。收购一家企业并不是用一笔钱就能完成的。你必须继续投资。你从哪里弄到钱的？当你收购一家外国企业时，你应该考虑如何让它拥有自己的融资能力，在国外生存并赚更多的钱。如果你想收购这家企业，你必须为它的未来做计划。现在，许多专家考虑将收购的企业在海外上市，在当地发展，在当地融资，并赚钱来帮助你成长。这就是成功。一家(中国)钢铁公司在美国收购美国钢铁公司，然后利用美国市场在美国市场销售，然后赚钱、融资并在当地上市，这是一个良性循环；否则，如果你通过一次性付款购买一个企业，它可能不会成功。

《赢周刊》:那么，中小企业走出去应该做什么？

金健:企业要走出去，首先要有一个好的位置。你属于自然资源、技术、市场还是品牌？你应该好好分类。你必须做你熟悉的事情，做你熟悉的事情来满足你的需求。

然后考虑政府在并购中扮演了多大的角色。你如何利用政府的条件？现在(中国政府)鼓励外出，但也鼓励外出和回来。这条路必须平坦。现在我们必须想办法创造这样一个宽松的环境，以便成为一个完整的生产链。其次，你必须与中介机构建立良好的合作关系，这是必须做到的。接下来，我们应该考虑融资方式。许多企业用很少的资金实现并购的目标，即依靠融资和各种市场手段来实现融资。如果我们想走出去，我们必须争取在资本市场上有所表现。因为海外公司看重你是否上市，如果你的公司不是上市公司，很难和你谈判；如果你已经是一家上市公司，你有足够的信息证明你所有的信息是公开的，这些被收购的公司会愿意与你合作。

简单地说，首先，要找到一个合适的目标，我们应该考虑目标公司所处的政治环境、经济环境、法律环境和文化环境等因素。我们需要详细研究目标公司，这实际上是由许多专业公司完成的。另外，你应该详细了解外国税收和其他因素。其次，你应该有一个战略计划，你必须做什么准备来收购一个海外企业，如何整合我的内部系统，以及如何在管理，人事和财务上有一个完整的整合组织。接下来，考虑与东道国的沟通，赢得东道国政府的支持。