平安银行“邵东家”：过去一年是在高速公路上“换轮胎”

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2013年10月10日，在邵平平安银行(000001.sz)开业一周年前夕，这位56岁的掌舵人接受了本报的独家采访。 去年9月，平深两地的整合宣告结束，邵平空安然无恙，颇有点“在危机时刻发号施令”的味道。从外界来看，这位经验丰富的老总统肩上担子很重。 当记者谈到此事时，邵平没有正面回答，而是问道:“你说，我有压力吗？”然后笑了。 作为“务实的行长”，他上任伊始就走访了全国各地的分行，与一线员工进行了交谈，总结了老平安银行存在的一系列弊病，并提出了解决方案和改革措施；他带头到一线了解市场情况和客户需求，要求分行负责人多逛逛市场，挖掘商机，设计的产品可以落地。 “我，总公司的总裁，必须去市场见客户。你的分公司经理怎么敢呆在办公室里等顾客上门？”邵平向记者讲述了他与分行行长的谈话。他的声音很大，语速很快，而且充满了气，但他的声音似乎总是嘶哑的。 无论如何，他带领平安银行走上了正确的道路——在资本市场依然低迷的情况下，平安银行的总市值已经超过了1000亿元，是其去年上任时的两倍。至于我们能否走得更快更远，在五到八年内进入第一梯队，还需要时间考虑。 Q Ji邵平 今年以来，邵平开始了一系列大刀阔斧的改革，如大规模调整组织结构、业务流程再造、战略性业务重塑、重新制定考核激励措施等。同时，“三步走”和“四轮驱动”战略的相继实施，也表明了邵平将平安银行引向股份制银行第一梯队的决心。 当然，由于药方的几何功效，平安银行能否重振其“第二春”还有待时间验证。平安银行刚刚完成合并，已经遭遇了许多不利因素。 21世纪:从密集的研究到全国各地分支机构的彻底改革，你能告诉我们你在过去一年的直觉感受吗？ 邵平:平安银行在过去的发展中确实积累了很多问题。从中期报告的数据可以看出，今年以来，我们在一系列的调整和改革中取得了良好的效果，各项业务流程得到理顺，组织结构得到调整，更加“专业化、集约化”。 去年年底制定的“三步走”战略、五年计划和三年经营目标都已经落实。从一线员工到总行最高管理层，全行对当前发展战略有着清晰的认识。 今年以后，我对平安银行的发展形势持乐观态度，尤其是平安集团现有的资源优势对银行的发展非常有利。随着时间的推移，整合金融的优势越来越明显，整合金融平台将会给我们带来不同的竞争优势。 21世纪:你多次提到有必要提高企业的议价能力，而无利可图的企业宁愿停下来。与同等规模的股份制银行相比，平安银行的盈利能力确实处于中下水平。你对此有什么好的策略？ 邵平:一年之后，平安银行的资产结构发生了根本性的变化。但坦率地说，它仍处于调整阶段，这是一场艰难而持久的战争。我们不能指望资产结构的调整一蹴而就。 具体措施包括调整业务结构、客户结构、资产结构和收入结构，对现有资产进行全面定价，重新配置资产负债表，将亏损和无利可图的资产转移出去等。高资产定价、强大的议价能力和跟上风险控制的能力将为未来的加速奠定良好的基础。 从半年度报告数据来看，我们的净息差和净息差较年初略有上升，但为什么增长缓慢？主要原因是资本受到限制。平安银行的无担保个人贷款，如肖伟，汽车金融和新沂贷款，都取得了高收益。然而，由于缺乏资本，他们不得不做其他资本业务，这直接影响了息差的稀释。然而，事实上，我们通过提高客户服务水平、调整资产结构和创新产品，极大地改善了资产定价。随着资本的补充到位，收入的提高是必须的。 21世纪:我们注意到，今年上半年，平安银行的成本收益比有所上升，达到近40%，在业内处于高位。你对此有什么看法？ 邵平:成本收入比在上升，但利润率指数不高，主要是因为上半年固定投资支出较大，半年内新设了一家分行和41家支行，成本四五百万元，与去年只有7家新支行的成本支出概念不一样。 但我始终相信“早投入早产出”。去年，我们成立了一家分公司，目标是“第一年亏损，第二年保持平衡，第三年盈利”。不过，从今年开始，将设立一级分行，要求它们在同一年盈利。例如，Xi平安支行在成立当天实现存款170多亿元，当年就可以实现盈利。今年上半年新设立的分支机构基本可以实现当年的收支平衡。 “21世纪”:我听说你们要求地方分行负责人“跑起来”，到一线市场调查，把“坐在生意场上”改为“做生意”。你这样做的时候是怎么想的？ 邵平:在这段时间里，我真的督促当地的分行董事做大量的市场调研，让他们知道市场上有现金流和信息流，你必须亲自去一线寻找商机。上周，我参观了一家分店。会后，我让分行的负责人亲自去市场看看这个分行有多少细分市场，哪个市场有多少商户，交易额有多少，有哪些竞争对手，网点和服务的覆盖面有多大。你必须一口气说出来。如果你不能说出来，我将是不礼貌的。 ，包括未来的网络设置和人力资源匹配，将侧重于业务方面。批发市场和住宅小区是现金流的聚集场所，也直观地反映了普通人需要什么样的金融服务。你在主干道上开店，那是银行的广告牌，不是真正的生意。我过去常常和在四川卖胡椒几十年的小商贩聊天。虽然他们穿着大短裤和拖鞋坐在地上，但他们一年能挣2亿元。他们最清楚在上游哪里购买商品，在下游卖给谁，哪些品种卖得最好，但是他们没有配套的金融服务，所以他们只能得到一个小账户。你说，这不是银行的潜在客户吗？或者高净值客户！因此，最好去一线市场跑得更多，这是恶性竞争，不可持续的。 邵平的“坏账”账簿 截至2013年6月末，平安银行存款余额达到11，754亿元，比年初增加1，543亿元，公司存款和零售存款均比去年年底增加15%。 9月末，我行存款余额从去年9月末的9347亿元增加到12516亿元，增加3169亿元，增长34.26%，相当于再建一个半小平安银行(2011年末存款为2103亿元)。此外，第三季度平安银行累计非利息收入同比增长68%，占非利息收入的比重超过22%，中间业务收入占比创历史新高。 21世纪:根据半年报数据，平安银行上半年存款业务增长非常迅速。据悉，第三季度存款增长率继续保持高增长。你能给我们解释一两个吗？ 邵平:过去，我们一直强调，没有贷款的存款和贷款都来自存款；通常的做法是给企业发放一大笔贷款，然后存入一部分。在这种传统模式下，银行的定价较低，但平安银行长期以来一直如此。 2013年上半年，我们的企业贷款增加了不到50亿英镑，但我们的企业存款增加了1300多亿英镑。一个重要原因是，房地产金融、能源和矿业部门运营良好，仅在两个月内就给全行带来了数十亿的存款，彻底颠覆了过去传统且相对落后的存贷款模式。 过去，存款“冲向时点”的恶性循环反复出现。因此，今年以来，我们对考核机制进行了改革，将考核时点改为日均，确保了平安银行的存款在今年上半年稳步增长，基本没有出现大的波动。 过去一年，平安银行存款余额增加了3169亿元，相当于SDB在过去九年中实现的增长。 21世纪:在资产结构中，在180多亿的资产中，有5000多亿的银行间资产。这个比例是不是太高了？ 邵平:在前一阶段，我们也尽了最大努力来调整压缩。5月份，我们意识到这种比例结构不合理，所以我们果断地在一个月内压缩了1400亿银行间资产。我的个人风格是不做花哨的事情。统一全行，果断切断过去所有无利可图的业务。长期痛苦不如短期痛苦。调整中某些时间点的指标看似不协调，但我对未来的发展趋势很有信心。 21世纪:平安银行不良贷款率处于行业中等偏高水平。市场预计，从第四季度到明年年初，不良贷款率将继续承压。你对此有什么看法？ 邵平:坦率地说，平安银行原有的一些客户结构并不令人满意，在严重的经济低迷时期，很容易暴露风险。不良贷款率反弹或前期相关贷款增加在可理解的正常范围内。 然而，从增量结构不佳的角度来看，85%来自长三角地区；除长三角地区外，其他地区的不良贷款余额都在下降。 从去年第四季度到今年前两个季度，经过全面的风险管理、机制调整和不良资产清理，江苏资产质量逐步提高，不良资产上升趋势基本得到抑制。 不良贷款基本被挤出，不良贷款率和不良贷款余额在可控范围内。全行今年一定会把不良贷款率控制在1%以内。谈到事业部改革，5月底，平安银行将总行一级部门从79个减少到52个，将总行管理部(成本中心)减少到38个。 最近，平安银行成立了能源矿产金融部、房地产金融部、交通金融部三个行业部门，贸易金融部、离岸金融部、资产托管部、票据金融部等11个产品部门，以及一个平台部门——企业网络金融部。 在邵平计划中，平安银行将在下一步通过建立有色金属、现代农业和网络联盟扩张等增量业务部门来扩大增量增长。 21世纪:一级部门的数量从79个减少到52个，成本中心的数量减少到38个。你对组织进行了重大调整。然而，部门的精简必然会带来人员的流动。被裁掉的部门负责人是否引发了一波“失控的浪潮”？ 邵平:组织结构的改革分为两个方面，一是压缩成本中心；第二，应该增加新的利润中心和准利润中心。因此，成本中心被削减后，许多部门的首席执行官去利润中心从事业务；当然，也有一些老同志因此辞职，但大多数人事变动都是在行业内进行的。 21世纪:改革过程中是否遇到了巨大的障碍和困难？邵平:如果我们统一思想，阻力自然会很小。我经常说，在过去的一年里，平安银行在高速公路上“换轮胎”，调整自己，向前跑。今年是改革创新的第一年。经过半年的改革，我们真正看到了发展和发展的潜力。从目前的市场反应来看，基本上没有团队流失，但原银行的一些员工正在回归。 21世纪:从国内银行的实践经验来看，“业务部门”和“分行”之间的“食物竞争”问题还没有解决。您如何确定业务部门和分支机构之间的利益分配？ 邵平:从外部来看，如此大规模的业务部门改革将给原有的公司框架和员工队伍的稳定性带来隐患。然而，从最近几个月的实践来看，过渡是相当稳定的。 我经常把一个部门主管的角色描述为“队长”。一艘出去打仗的军舰有不同的武器，但都必须服从船长的统一指挥。 在我看来，部门不应该与分支机构竞争利润，部门的所有利益都将落在分支机构身上，双边定价将会实施。 此外，业务部门之间还有双边利息评估。例如，运输财务部，其产业链包括大、中、小、微型甚至个人客户，将与小企业财务部重叠，在这种情况下，双边定价尤为重要。第三，该处是该司的助手和服务提供者。 说白了，分行行长是首席代表，业务部所在的分行有自己的专业区域团队；只有将两者有机地结合起来，才能成为真正专业化的业务部门。 21世纪:随着未来业务部门数量的增加，涉及的领域将会更加广泛。然而，产业链中的上下游业务必须在不同的业务部门之间重复。未来的发展方向是着眼于强有力的整体行为，由总行的业务部门提出建议，分行只负责实施业务发展？邵平:是的。不同的业务部门之间必须有相关的利益，这些利益不是独立分开的。走集约化、专业化道路的决策必须由总行协调。 下一步，事业部制改革的一个重要调整方向是总行团队直接到达市场，准确定位目标客户群，完成方案设计。总行对市场进行了规划，总行部门也负责产品、业务流程和风险控制，分行可以保证执行。 过去，无论分行去哪里，业务部门都跟着去，这是不科学的。中后台的能力跟不上，所以我们不能给一线提供规划指导。前线没有筛选标准，所以我们可以帮你拿到垃圾和炸弹。部门的中后台将再次处理它们。你累了吗？ 现在，中后台的能力得到了提升，随之而来的是前端销售的简化、服务效率的提高和风险控制能力的加强，因此业务部门应该对分行起到很大的支持作用。

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