成功过一次不代表着今后永远成功

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松下电器(松下电器有限公司)已经经营了95年，金河弘毅是一个特别引人注目的领导者。这不是因为他被称为“公司里晋升最快的主管”，而是因为他真的处于危险之中。 在他推出新政之前的2008-2012财年(截至次年3月底)，只有2010财年实现了盈余，而公司债券价格很高，尤其是2013年的大量公司债券将很快得到偿还。如果不能创造现金流，世界知名的松下公司甚至可能无法独立运营。 金2012年6月上任后，他将把“回归正常公司”作为自己的首要任务。从2012年下半年开始，他将果断停止支付股息，出售房地产和松下在医疗保健领域的部分股权，并减少库存，以创造现金流，从而成功偿还价值数千亿日元的公司债券。对于电视、智能手机、半导体等亏损严重的业务，已经采取各种措施迅速止血，尤其是果断退出等离子业务，这显示了他们改变的巨大决心。 然而，金拯救公司的努力并不仅限于“紧急情况”。在松下，他进行了一次大规模的重组，将总部员工从7000人减少到150人左右，成立了住房、汽车、家电和b2b(住房和汽车除外)四大业务公司，将原来的88个业务部门整合重组为49个业务部门，并将金挽救公司的努力得到了资本市场的认可。自上任以来，该公司的股价已经翻了一番，30个月后再次达到每股1000日元。 现在松下72%的业务是b2b。金河弘毅希望未来增长的驱动力将是汽车和住宅领域，并希望在5年内实现销量倍增。由于松下在太阳能和电池等基础组件领域仍拥有世界领先的技术优势——它刚刚以近20亿块电池赢得了特斯拉电池的供应合同，如果它能成功赶上电动汽车和新能源的快车，它可能不会迅速复苏。 然而，在金看来，松下可能再也没有像等离子电视这样明确的“王牌产业”。他用一些讽刺的话自嘲道，该公司曾期望许多王牌行业诞生，但最终失败了。现在，他更加相信以客户为中心是王道。在松下，他提倡跨价值创新，并反复强调“创造更大的价值是最重要的主题。”遗憾的是，我没有时间问金对松下困境的详细反映。然而，日本的“大公司病”已经讨论了很长时间。对于规模大、业务多元化的企业，如何保持可视化和灵活性，松下过去的经验教训值得中国企业借鉴。21世纪:为了挽救松下脆弱的财务状况，你采取的措施包括出售资产、关闭工厂、解雇员工等。你最不愿意做哪个决定？ 金:首先，停止分红。停止分红意味着对股东没有投资，没有回报，以及负的股东信任。这项措施也有内部差异。我个人认为，这可以增强公司内部的危机感，并将危机感转化为推动改革的机会。幸运的是，今年上半年，我们又成功实现了分红。第二是裁员。目前，世界上有29万名员工(编者按，在他上任前的三个月里有33万人)，日本有12.5万人。 21世纪:公司继续遭受巨大损失。你如何安抚人们的心和提高士气？金:松下有一个庞大的内部组织，所以我不能照顾所有的组织。如果我们不放弃改革，就很难做出决定。例如，我们公司的裁员人数减少了，将近7000人被赶出了总部。如何提高相关人员的士气仍然是一个存在的问题。我不得不承认，在改革的早期，许多人的工作热情一度下降。幸运的是，演出反弹后，士气逐渐恢复。提高员工的士气并不容易。我会经常访问各个业务部门，到目前为止，我已经访问了39个业务部门(总共49个业务部门)。至于公司未来的发展方向，内部有各种各样的疑虑和担忧。我直接去工厂的第一线和你进行了一次面对面的谈话，直接告诉了你我对公司发展的想法，鼓舞了士气，直接了解了他们的反馈，获得了很多勇气和鼓励。 21世纪:在资金的资产负债表分散到部门后，如果部门的运营利润率不能达到5%以上，我该怎么办？有什么具体的处罚措施吗？ 金:我们将扩大竞争性事业，取消那些没有发展前途的事业。对于营业利润率未达到5%的业务部门，我们将全力调整结构或推进转型，力争达到5%的目标。松下的品牌非常重要。我们对客户有承诺。对于利润较低且低于5%的事业部，我们不仅要考虑其独立存在的必要性，还要考虑与其他事业部的协同作用。只有考虑全局，我们才能得到结果。 然而，很明显，松下将在2015财年消除所有赤字业务。如果那时业务部门继续出现赤字，我会毫不犹豫地停止或取消业务部门。至于淘汰部门的剩余问题，如人才资产和固定资产，将由四大业务公司处理。 新职业局 21世纪:在公司2018财年的职业发展计划中，住宅和汽车业务的规模计划翻一番。增量来自哪里？金:确实，我们住宅产业的目标已经从1.1万亿日元提高到2万亿日元，汽车产业的目标已经从1万亿日元提高到2万亿日元。倍增的信心首先来自工业趋势，电子化和电气化在汽车和住宅中的比重逐渐增加。 对于汽车来说，汽车制造商65%的零部件都是从国外购买的，其中机械零件是主要的。未来，电气、电子和电池零部件的比重将会增加。例如，特斯拉的电池订单量非常大。如果我们能抓住这个机会，现有业务有望在2018财年直接达到1.7万亿日元的规模。此外，M将被采用；一是以并购、联盟等方式布局汽车安全领域。 在住房方面，公司将专注于日本的能源管理。日本东部大地震后，日本的电力供应很差，很难重启核能发电。现在，日本80%的新建房屋安装了太阳能发电，松下可以参与的市场容量自然增加。海外并购将在未来得到加强。 21世纪:在未来五年，松下的消费电子产品的销量将保持在2万亿日元。这是否意味着不会有大规模的投资？金:我们不会停止投资消费电子产品，绝对不会。在消费电子领域，松下的规模是1.9万亿日元。目前，其规模可能会进一步下滑，因为电视和相机等数字电子消费品的销售可能会继续下滑。例如，小型数码相机的市场正在直线下降。同时，就白色家电(如空、冰箱、洗衣机和各种小型家用电器)而言，我们估计松下的白色家电业务未来将在欧洲、中国和其他亚洲地区发展到空。 在这个领域，将来可能会进行设备投资或并购。 创新与反思 21世纪:业务结构调整后，松下未来的核心竞争力是什么？金:核心竞争力主要有两个方面。一是长期经营中与客户形成的信任关系；其次，这是松下的技术和生产力。不管缺少哪一个，都不会有好的经营业绩。例如，我们在数字消费电子领域拥有很高的技术和制造能力，但如果我们不深入了解客户的需求，尤其是他们对价格的敏感度，我们的信任关系就会减弱。作为一种反思，我们将再次从客户的角度出发，着眼于客户，明确他们的需求，尤其是b2b客户，以便利用先进的技术和制造能力实现强劲的复苏。 “21世纪”:日本消费电子公司曾被视为榜样，但现在它们几乎陷入了整体困境。原因是什么？金:一次成功并不意味着永远成功。在发展的过程中，我们应该继续改革，积极改变自己。日本企业缺乏创新，部分原因在于它们在技术研发、制造和质量方面的“优势”。即使不进行重大改革，许多公司也不认为自己有不可持续的风险。相反，在技术和生产力不足的公司，创新和执行将受到重视。对松下来说，有必要回到一家能够迅速挑战现状并利用现状进行变革的公司。

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